生鮮供應(yīng)鏈生態(tài)大會(huì)：生鮮供應(yīng)鏈前后端如何構(gòu)建優(yōu)化？

          
蔬東坡小編資訊整理，2020年9月17日，中國生鮮行業(yè)的第一次供應(yīng)鏈生態(tài)大會(huì)，在北京召開了。供應(yīng)鏈在生鮮零售企業(yè)的重要度，差不多等同SoC(芯片組)之于智能手機(jī)的決定性競爭力。
但是，相對于科技、制造、汽車等行業(yè)常見的供應(yīng)商大會(huì)，生鮮行業(yè)專注在供應(yīng)鏈上的生態(tài)大會(huì)幾乎沒有，而首次生鮮供應(yīng)鏈大會(huì)，其實(shí)等于是在向整個(gè)泛生鮮領(lǐng)域傳遞出一個(gè)明顯信號(hào)：供應(yīng)鏈的提效與重構(gòu)，將成為接下來很長一段時(shí)期生鮮零售業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。不是一家企業(yè)，而是整個(gè)行業(yè)。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
　　那么，生鮮零售之生鮮供應(yīng)鏈前后端如何構(gòu)建優(yōu)化?
對此，每日優(yōu)鮮作為這個(gè)大會(huì)的發(fā)起者，旗幟鮮明地提出要重倉供應(yīng)鏈的明確戰(zhàn)略目標(biāo)。其實(shí)不止生鮮零售，縱觀整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展，面對前端飛速變化迭代的消費(fèi)需求和流量轉(zhuǎn)移，背后供應(yīng)端有點(diǎn)拖后腿了。整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的模式、創(chuàng)新意識(shí)、信息通路，都沒有那么匹配生鮮零售的迭代變化。當(dāng)“前快后慢”的倒掛發(fā)展，已經(jīng)嚴(yán)重影響整個(gè)生鮮產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平，供應(yīng)鏈的進(jìn)化，不能再等了，必須要重啟。
一部零售史，半部供應(yīng)鏈。前端零售業(yè)態(tài)的每一次演進(jìn)升級(jí)，都有著后端供應(yīng)鏈的進(jìn)化重構(gòu)。
　　一、零售從來崛起于供應(yīng)鏈
1962年，沃爾頓在美國阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)，舉債開出了第一家沃爾瑪門店。從此，小鎮(zhèn)青年”沃爾瑪對抗“零售巨頭”西爾斯，開始了一場看似沒有勝算的“以卵擊石”。
但賴于先進(jìn)供應(yīng)鏈支撐的低價(jià)優(yōu)質(zhì)高效，“一站購齊，天天低價(jià)”的沃爾瑪，最終實(shí)現(xiàn)了逆襲。1991年，沃爾瑪超越西爾斯，成為全美第一大零售商。2018年，當(dāng)西爾斯黯然破產(chǎn)時(shí)，同年的沃爾瑪營收，已經(jīng)超過5240億美元。
借助先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，沃爾瑪節(jié)約了60%的人工;貨物從下單到配送門店，僅需2-3天，遠(yuǎn)低于過去的30天;商品物流成本占比僅有1.3%，遠(yuǎn)低于西爾斯的5%。
供應(yīng)鏈效率也成為了生死盈虧的分界線。2018年，沃爾瑪營收超過5240億美元;落后低效的供應(yīng)鏈則把西爾斯拖入深淵，2018年10月黯然破產(chǎn)。
沃爾瑪，一個(gè)大型零售企業(yè)主導(dǎo)供應(yīng)鏈變革的偉大代表。
而十幾年之后崛起的全球便利店之王7-Eleven，則以特許經(jīng)營模式組建螞蟻雄兵，依賴于其獨(dú)特的“產(chǎn)業(yè)路由器”賦能模式，將工廠、配送中心和萬家便利店門店連接起來。在全球復(fù)制高效供應(yīng)鏈體系，其單店經(jīng)營效益全球第一，人均凈利潤超過百萬人民幣，是沃爾瑪?shù)?3倍。
從解決了供應(yīng)鏈信息痛點(diǎn)的“小鎮(zhèn)青年”沃爾瑪，到疏通零供關(guān)系痛點(diǎn)的“都市標(biāo)配”7-Eleven。水面之上，冰山一角，是零售業(yè)態(tài)的迭代，零售體驗(yàn)的提升。而在看不見的水面之下，溝壑萬千，則是一次次決定生死的供應(yīng)鏈進(jìn)化。
一個(gè)大賣場的偉大代表，一個(gè)至今還是全球小業(yè)態(tài)之王的便利店之王。這一大一小分別代表的零售業(yè)經(jīng)典品牌，無一不是來自對供應(yīng)鏈的深耕和再造。誰能打造先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系，誰就能占據(jù)零售業(yè)的主場，左右賽道的終局。
　　二、生鮮布局供應(yīng)鏈，刻不容緩
最近十年，同樣以強(qiáng)供應(yīng)鏈著稱的全球電商亞馬遜，幾乎在所有品類所向披靡，但是唯在生鮮方面例外。亞馬遜2007年就已上線的生鮮業(yè)務(wù)，多年來幾乎“血本無歸”。
中國這邊的電商同行，尤其是線上生鮮行業(yè)，同樣“冰火”兩重天。
中國生鮮市場是個(gè)很好的市場，中國人因?yàn)榕腼兎绞降脑?，對于即時(shí)新鮮的需求遠(yuǎn)超其他國家。而中國生鮮市場規(guī)模高達(dá)5萬億，目前生鮮電商的整體滲透率只有4%，是電商領(lǐng)域的一塊尚待開墾的豐饒金礦;但是，這個(gè)行業(yè)也極端復(fù)雜，生還者如同浪里淘金寥寥無幾。
所謂生鮮難做，歸根結(jié)底，是因?yàn)橐淮蟛ㄈ雸稣?，都試圖用互聯(lián)網(wǎng)的流量打法，簡單粗暴匹配生鮮行業(yè)。很少有哪家是深入底層改造供應(yīng)鏈，尤其在供給端無法構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、數(shù)字化的穩(wěn)定生產(chǎn)，持續(xù)升級(jí)的終端需求就難以匹配到優(yōu)價(jià)和優(yōu)品。
道理可能不難，但能躬身入局且堅(jiān)持下來的人并不多。而那些經(jīng)歷過多輪起伏生死后的勝出者們，也對未來更加明確。
如前言所講，中國生鮮行業(yè)的第一次供應(yīng)鏈生態(tài)大會(huì)在9月17日才召開。發(fā)起者每日優(yōu)鮮則旗幟鮮明地提出重倉供應(yīng)鏈，明確推出諸多基于自身核心能力對上游供應(yīng)商賦能的動(dòng)作。每日優(yōu)鮮的舉動(dòng)，也引起了廣泛的行業(yè)關(guān)注，至少，我們看到會(huì)場后端席地，擠滿了不少臨時(shí)趕來參會(huì)的行業(yè)人士。
照這家公司自己的描述，在過去五年用前置倉解決了“最后一公里”痛點(diǎn)后。未來五年，他們將把戰(zhàn)略重點(diǎn)放到“后置倉”。
對此，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正的決心很大：“未來五年，所有時(shí)間、精力、資源、會(huì)第一優(yōu)先配置到供應(yīng)鏈上，衷心希望和供應(yīng)鏈伙伴形成共生、共長、共建、共享的生態(tài)”，最終達(dá)成80%的源頭自采、50%的聯(lián)合品牌、20%戰(zhàn)略投資的供應(yīng)鏈生態(tài)。
而按部分行業(yè)媒體所講，每日優(yōu)鮮此舉是要深入源頭，“接二連三”。接上二產(chǎn)，讓商品工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化;連上三產(chǎn)，打造生鮮零售品牌，從而讓一產(chǎn)可以得到“良幣“該有的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)可以流動(dòng)更快、流勢更穩(wěn)的生鮮零售內(nèi)循環(huán)。
零售業(yè)，破局在前臺(tái)，決勝在后端。
　　三、供應(yīng)鏈，還是零售生死鏈?
如果為供應(yīng)鏈的進(jìn)化做一個(gè)復(fù)盤，會(huì)發(fā)現(xiàn)答案就在其中。因?yàn)楣?yīng)鏈的每一次進(jìn)化，都以消費(fèi)者為中心。與消費(fèi)者需求共鳴，與消費(fèi)趨勢共振，以此為起點(diǎn)，溯游而上，去解決行業(yè)積弊已久的供應(yīng)鏈痛點(diǎn)，這是整個(gè)零售業(yè)的共性。
就像我們看到，沃爾瑪?shù)腞etail Link解決了零供斷路的“信息痛點(diǎn)”;7-Eleven的“產(chǎn)業(yè)路由器”則解決了上下游零供博弈、供需兩端難以高效匹配的“關(guān)系痛點(diǎn)”;亞馬遜通過開放FBA服務(wù)(全球物流網(wǎng)絡(luò))，為第三方賣家提供揀貨、包裝以及終端配送的服務(wù)，解決了后者的“物流痛點(diǎn)”。
沿著“社區(qū)小店—沃爾瑪—便利店—中心化電商——極速到家”，這條零售業(yè)的變遷主線，作為最近一站的國內(nèi)新零售業(yè)態(tài)代表，每日優(yōu)鮮則滿足了用戶高頻且即時(shí)購買生鮮的需求。只不過當(dāng)生鮮行業(yè)的“消費(fèi)升級(jí)”開始成為“全民剛需”，生鮮電商開始回歸商品本質(zhì)，供應(yīng)鏈實(shí)力就成為了生鮮下半場的決勝關(guān)鍵。
我們來拆解一下其中的門道：
第一，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈進(jìn)化，“朋友圈”很重要。
7-Eleven獨(dú)特的“產(chǎn)業(yè)路由器”賦能模式，與上下游共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融、共享用戶，達(dá)成了終端顧客、品牌商、加盟商與7-Eleven平臺(tái)的共贏互惠。
每日優(yōu)鮮的“朋友圈“里，則幾乎覆蓋了生鮮全品類的頭部供應(yīng)商。恒都、新希望、恒天然、鳳祥食品等隱形冠軍集體在列。而構(gòu)成這個(gè)朋友圈的基礎(chǔ)，是以長期實(shí)際行動(dòng)帶來的關(guān)系強(qiáng)度提升。比如“百億俱樂部”的打造，計(jì)劃在五年內(nèi)投入100億，扶持100個(gè)億級(jí)合作規(guī)模供應(yīng)商。
無論是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，還是新零售下的生鮮電商，平臺(tái)方與供應(yīng)商們建立攻守同盟的“朋友圈”，進(jìn)可推動(dòng)行業(yè)破壁進(jìn)化，退可互幫互助應(yīng)對多變環(huán)境，消除死角。
第二，“技數(shù)”鋪路。
早在1987年，沃爾瑪就在美國建立了全球最大民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng);1994年，沃爾瑪搭建了零售數(shù)據(jù)平臺(tái)Retail Link，可以實(shí)時(shí)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。
也自1978年以來，日本7-Eleven至少對ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行了6次升級(jí)，使得供應(yīng)鏈運(yùn)行效率持續(xù)提升。
亞馬遜是電商企業(yè)，數(shù)字化系統(tǒng)是他們的天然能力。從2014年到2018年，其年均研發(fā)投入增長率為210%，遠(yuǎn)高于谷歌的118%和蘋果的137%，多年高居全球互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)榜首。其中，供應(yīng)鏈投入是重中之重。
具體到生鮮零售產(chǎn)業(yè)，與其他零售業(yè)還有著一些不同的地方。大農(nóng)業(yè)里的養(yǎng)殖種植，過去一直處于數(shù)字化的邊緣之地，幾乎還處于“靠天吃飯”的原始狀態(tài)。每日優(yōu)鮮的數(shù)字化能力，是想要成為打通供應(yīng)鏈路的高效引擎：通過大數(shù)據(jù)預(yù)測終端需求的變遷，反哺給上游助其走出盲區(qū)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)生產(chǎn)。而后由每日優(yōu)鮮定額定價(jià)包銷，生鮮行業(yè)的上下鏈路被逐步打通。
第三，重倉底層答案：共生。
斯坦福大學(xué)李效良教授曾經(jīng)說過，“最好的供應(yīng)鏈，不僅快速而且具有最優(yōu)的成本效益。它們敏捷，適應(yīng)能力強(qiáng)，并確保合作伙伴的利益，這將是世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)配?！崩钚Я冀淌谠诠?yīng)鏈方面的研究，全球聞名。
7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一條特別的“最低保證”條款：一旦加盟店的營收未能達(dá)標(biāo)，7-Eleven不但不收取加盟費(fèi)，還要反過來補(bǔ)貼門店。也因?yàn)檫@樣，7-Eleven與加盟商形成了一榮俱榮、一虧俱虧的利益共同體。
2020年生鮮到家賽道，更為典型。2月中旬，疫情的最高峰期，餐飲企業(yè)集體關(guān)門歇業(yè)，營收斷流業(yè)績枯竭。每日優(yōu)鮮很快拿出供應(yīng)鏈方面的能力，與多家餐企開發(fā)「快手菜」，助推餐飲零售化，為生死邊緣的餐飲企業(yè)拓展新增量。
共生，是兩種不同生物之間所形成的緊密互利關(guān)系。在共生關(guān)系中，一方為另一方提供有利于生存的幫助，同時(shí)也獲得對方的幫助?？v觀零售發(fā)展史，重倉供應(yīng)鏈的行為背后沒有輸家，只有因共生而共贏，因賦能而聚能，因堅(jiān)韌而長久的一群人。
其實(shí)，不論是“60后”的沃爾瑪、“70后”的7-Eleven、“90后”的亞馬遜、還是“10后”的每日優(yōu)鮮，歸根結(jié)底站在了重構(gòu)供應(yīng)鏈的同一起跑線上。供應(yīng)鏈的變革進(jìn)化，是每一代零售企業(yè)的標(biāo)配動(dòng)作。
這就是供應(yīng)鏈對于零售業(yè)的重要性所在，這也是一個(gè)不斷進(jìn)化的“鏈”，關(guān)乎到零售業(yè)的生死“鏈”。
整理來源：未來消費(fèi)APP