生鮮電商如何打破“不賺錢(qián)”魔咒 GrubMarket給出3點(diǎn)建議

          


來(lái)自美國(guó)的生鮮電商新貴企業(yè)GrubMarket，成立不到5年，先后4輪共計(jì)6400萬(wàn)美元融資，成為美國(guó)代表性的創(chuàng)業(yè)公司。在國(guó)內(nèi)不乏與GrubMarket業(yè)務(wù)相似的生鮮電商或傳統(tǒng)生鮮配送企業(yè)，但在核心競(jìng)爭(zhēng)力與盈利能力上，都還處于弱勢(shì)地位，要么是利潤(rùn)點(diǎn)低甚至是虧損狀態(tài)，曾有數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)僅1%的生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利，生鮮電商如何打破“不賺錢(qián)”的魔咒呢？結(jié)合GrubMarket的成功經(jīng)驗(yàn)，蔬東坡總結(jié)出3點(diǎn)生鮮電商發(fā)展的建議，以下分享給大家，歡迎留言討論。



首先，盤(pán)點(diǎn)一下目前生鮮電商最燒錢(qián)、同樣最不可取的三種方式：面向用戶，燒錢(qián)補(bǔ)貼打價(jià)格戰(zhàn)；面對(duì)物流倉(cāng)儲(chǔ)，盲目燒錢(qián)不計(jì)成本，買(mǎi)車(chē)買(mǎi)地建倉(cāng)儲(chǔ)，想構(gòu)建全線物流體系；為了搶占市場(chǎng)，燒錢(qián)謀求快速擴(kuò)張。至今國(guó)內(nèi)市場(chǎng)熬過(guò)這三步依舊存活，且經(jīng)營(yíng)的不錯(cuò)的就留下類(lèi)似美菜、鏈菜等少數(shù)企業(yè)，大部分均已陣亡。以上創(chuàng)業(yè)的誤區(qū)，你的企業(yè)踩過(guò)幾個(gè)坑兒呢？反觀GrubMarket又是如何一步步實(shí)現(xiàn)盈利的呢？










▼運(yùn)營(yíng)模式做減法：物流外包、不建倉(cāng)儲(chǔ)

國(guó)內(nèi)生鮮電商的發(fā)展，大部分創(chuàng)業(yè)公司都將目光轉(zhuǎn)向“先投入基礎(chǔ)設(shè)施，再進(jìn)行發(fā)展”的怪圈里，大量創(chuàng)業(yè)公司生存艱難。而GrubMarket團(tuán)隊(duì)早在2015年就認(rèn)為：很多生鮮電商失敗的主要原因就是耗巨資建倉(cāng)儲(chǔ)，其中不乏一些拿到巨額投資的創(chuàng)業(yè)公司，因此GrubMarket只做有機(jī)生鮮平臺(tái)，不建倉(cāng)儲(chǔ)。GrubMarke的做法是，從當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)，外包物流，通過(guò)利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化配送路徑，最后再用眾包思維，整合城市閑置勞動(dòng)力直接完成生鮮配送。
Grubstake不同于傳統(tǒng)“倉(cāng)儲(chǔ) + 物流 + 供應(yīng)鏈”的生鮮模式，GrubMarket 沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)、沒(méi)有庫(kù)存、沒(méi)有供應(yīng)鏈，相比亞馬遜這些老牌電商的高資金重投入模式，GrubMarket 投入的資金和時(shí)間堪稱(chēng)“羽量級(jí)”。GrubMarke這種物流外包，不設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)的模式，不僅緩解了創(chuàng)業(yè)公司前期的資金壓力，也使得其有更多的空間探討生鮮電商的發(fā)展模式。
凡事有利有弊。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，這種方式的弊端也逐漸顯露。不建倉(cāng)儲(chǔ)，雖然減輕了前期的成本，但也導(dǎo)致了產(chǎn)品供貨不足、質(zhì)量不可控的問(wèn)題?，F(xiàn)在 GrubMarket 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，開(kāi)始在灣區(qū)和洛杉磯布局自有倉(cāng)庫(kù)。
為了降低物流成本，徐敏毅則通過(guò)其技術(shù)團(tuán)隊(duì)，利用大數(shù)據(jù)整合 GPS 地圖及數(shù)據(jù)，重新規(guī)劃及優(yōu)化配送路線，整合進(jìn)同一區(qū)域的閑散勞動(dòng)力時(shí)間，讓他們把遞送食品作為副業(yè)。這樣的做法在國(guó)內(nèi)也有不少案例，比如山東威?；蒌Y客生鮮配送公司（原文鏈接：90后創(chuàng)業(yè)做生鮮 半年日流水破10萬(wàn)的秘密），雖是自建物流，但在車(chē)輛實(shí)載不足的情況下，會(huì)幫助就近企業(yè)或個(gè)人配送貨物，以此來(lái)降低單向物流帶來(lái)的高成本壓力。與GrubMarket整合閑散勞動(dòng)力的做法有異曲同工之妙，既提升配送效率，也節(jié)省了人力物流成本。











▼服務(wù)對(duì)象及時(shí)調(diào)整：從C端到B、C端結(jié)合的轉(zhuǎn)變

起初，GrubMarke主要做C端的業(yè)務(wù)，服務(wù)于個(gè)人及家庭。由于B端農(nóng)場(chǎng)主并不熱衷接受這種零散式的訂單，以及“及時(shí)送達(dá)”面向C端極其高昂的物流成本，GrubMarke并未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。開(kāi)展 B2B 業(yè)務(wù)是 GrubMarket 的盈利轉(zhuǎn)折點(diǎn)。創(chuàng)始人徐敏毅表示，B2B 業(yè)務(wù)的毛利雖然比B2C要低，但訂單體量大且頻次高，農(nóng)場(chǎng)主們合作的意愿也更高，商品損耗率也會(huì)降低。因此，通過(guò)更大比例的B2B業(yè)務(wù)，GrubMarket可以在采購(gòu)端擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)更低價(jià)進(jìn)貨。而在銷(xiāo)售端，因?yàn)槭∪チ酥虚g批發(fā)商和地區(qū)分銷(xiāo)商的環(huán)節(jié)，GrubMarket 也能給出更低的報(bào)價(jià)。
對(duì)很多只做B2C生鮮電商而言，影響留存客戶的因素太多，結(jié)合B2B或許是一條出路。由于B2B的客戶留存率很高，一旦餐館指定食物配送，只要食品質(zhì)量不出現(xiàn)大的偏差，便不會(huì)輕易中斷合作。
據(jù)徐敏毅透露，GrubMarket采用了結(jié)合B2B和B2C的方式，這為它帶來(lái)了眾多企業(yè)級(jí)客戶，包括蘋(píng)果、Yelp、Sephora和UCSF等;同時(shí)，它的客戶留存率也保持在75%-95%這個(gè)區(qū)間。目前，目前平臺(tái) To?B的業(yè)務(wù)已占比超過(guò)70%，合作企業(yè)超過(guò)1500家，公司客戶數(shù)量達(dá)數(shù)千人，包括位于舊金山灣區(qū)、洛杉磯、奧蘭治縣和圣地亞哥的眾多辦公室、雜貨店和餐館。




▼發(fā)展方向布局穩(wěn)：擁抱資本與收購(gòu)計(jì)劃兩手抓




“美國(guó)生鮮行業(yè)有高度的運(yùn)營(yíng)比重，需要在某個(gè)地區(qū)跑通商業(yè)模式，在收支平衡之后再擴(kuò)張?！毙烀粢阏f(shuō)。這同樣對(duì)中國(guó)企業(yè)具有借鑒意義，中國(guó)生鮮行業(yè)的地域性、集成性遠(yuǎn)比美國(guó)更為復(fù)雜，盲目的追求擴(kuò)張是極其不明智的行為。剛開(kāi)始，GrubMarke生鮮電商平臺(tái)面向全美，在獲得A輪1000萬(wàn)美元融資之后，徐敏毅決定進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮，暫停除灣區(qū)之外其他其他地區(qū)的所有業(yè)務(wù)。這一舉措相對(duì)于其他創(chuàng)業(yè)公司非常的特殊。
這可能與GrubMarke在其他城市進(jìn)展并不順利有關(guān)。一方面，多線布局需要消耗大量的人力，而GrubMarke團(tuán)隊(duì)一直以小而精著稱(chēng)。另一方面，與當(dāng)?shù)谺端農(nóng)場(chǎng)主、生產(chǎn)者聯(lián)系很難一下子鋪展開(kāi)，市場(chǎng)積累、物流的路線規(guī)劃等，只會(huì)分散GrubMarke的精力，成為拖累。
盡管徐敏毅認(rèn)為美國(guó)生鮮電商還處在“春秋末、戰(zhàn)國(guó)初”的階段，巨頭業(yè)務(wù)規(guī)模還不算大，且只集中在某幾個(gè)城市，仍然有不少機(jī)會(huì)。不過(guò)GrubMarket公司仍然決定采取較為保守的策略，在擴(kuò)展新市場(chǎng)之前，他們會(huì)先關(guān)注已有市場(chǎng)內(nèi)部成員及用戶密度，確保每個(gè)地區(qū)都能實(shí)現(xiàn)最佳單位經(jīng)濟(jì)效益，追求達(dá)到盈虧平衡在開(kāi)辟新市場(chǎng)。
談到融資之后的發(fā)展規(guī)劃，徐敏毅介紹資金將主要用于擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，可能會(huì)考慮并購(gòu)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到其他地區(qū)。“不過(guò)，我們必須先做好本地加州市場(chǎng)。美國(guó)食品市場(chǎng)是一個(gè)幾千億美元的市場(chǎng)，電商化比例又相當(dāng)?shù)?，我們做好加州市?chǎng)都能做到一年幾億美元?！毙烀粢闳缡钦f(shuō)。
企業(yè)收購(gòu)被看做企業(yè)快速打開(kāi)市場(chǎng)的捷徑之一，在生鮮領(lǐng)域知名的企業(yè)之一SYSCO的成功之路上，100多家企業(yè)的收買(mǎi)并購(gòu)計(jì)劃算是濃墨重彩的一筆。











結(jié)語(yǔ)：

幾年前，“生鮮”電商被譽(yù)為電商細(xì)分行業(yè)的最后一片藍(lán)海。2014年巨額資本涌入，掀起創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，2016年行業(yè)遇冷，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在歡聲笑語(yǔ)中打出GG。2017年巨頭入場(chǎng)，初步形成“兩超多強(qiáng)”的格局，然而，對(duì)于生鮮這個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的市場(chǎng)，巨頭們?nèi)蕴幱谔剿骱筒季制?，?duì)于那些仍想入場(chǎng)的玩家，定局未成之前，一切皆有機(jī)會(huì)。而蔬東坡亦將堅(jiān)持為生鮮企業(yè)提供信息化管理的技術(shù)服務(wù)的道路，用科技不斷推進(jìn)生鮮供應(yīng)鏈規(guī)范化發(fā)展進(jìn)程，愿攜手廣大生鮮企業(yè)為之共同奮斗。